Rozmowa z Szymonem Zwolanowskim, Engineering Managerem w Fresha
“Brak ego jest przydatny. To jest często taka rola, w której nie tak łatwo widać jej efekty. Efekty występują w tym, że jakiś zespół dobrze działa i nawet jeśli przy tym pomogliśmy, to nie zawsze jest takie oczywiste. Jeśli ktoś potrzebuje być na świeczniku, to paradoksalnie nie jest to miejsce. Ale trzeba mieć też to, żeby zawsze brać odpowiedzialność na siebie. Jak jest dobrze, to możemy być niewidzialni, ale jak coś się dzieje, to my powinniśmy tam się pojawić i wziąć ciężar.”
Czy manager IT powinien mieć background techniczny? Czy musi mieć większą wiedzę techniczną niż reszta zespołu?
Zacznijmy od tego, jak jest zazwyczaj… Z badania Nofluffjobs zatytułowanego “Kultura zarządzania w IT” z 2020 roku, którego wyniki nakreślają m.in. sylwetkę managera IT, dowiadujemy się, że:
- 56% obecnych managerów i team leaderów awansowało na stanowisko w ramach rekrutacji wewnętrznej, w której toku leaderem zespołu zostaje doświadczony deweloper. Może to potwierdzać panujące w branży przekonanie, że liderem najczęściej zostaje ekspert. Zresztą z moich doświadczeń (które oczywiście nie stanowią dowodu naukowego ;-)) wynika, że to częste nie tylko w IT. Czy to właściwe, czy nie oraz co się dalej dzieje z przygotowaniem do tej roli to też ciekawy temat, ale nie o tym… Dalej w tym samym badaniu czytamy:
- 88% badanych uważa, że manager powinien mieć background techniczny.
- 67% badanych uważa, że manager nie musi mieć większej wiedzy technicznej, niż reszta zespołu Można się pokusić o stwierdzenie, że większość managerów taki background ma i jest oczekiwanie, że będzie mieć, choć managerowie wcale nie muszą być mocniejsi technicznie od zespołu. W mojej pracy trenerskiej z liderami spotkałam jedynie kilku liderów, którzy nie mieli programistycznej przeszłości.
Pytanie, czy to konieczne dla bycia skutecznym liderem?
Co czyni lidera wspaniałym? Takie pytanie postawiła sobie swego czasu firma Google. Otóż w badaniu Google wyłoniono dziesięć takich umiejętności lidera, które czynią go wspaniałym i mają związek z wydajnością, satysfakcją i rotacją w zespołach programistów. Dziewięć z nich to zdecydowanie kompetencje miękkie, a jedna… no właśnie. Okazuje się, że świetny lider posiada kluczowe techniczne umiejętności, aby móc doradzać zespołowi. Potrzebne mu to, by działać jak wiarygodny doradca, być aktywnym członkiem zespołu, pomagać rozwiązywać problemy i „brudzić ręce”.
Wygląda na to, że potrzeba jedynie lub aż takiego zaplecza technicznego, by móc rozumieć problemy ludzi, z którymi się pracuje i być w stanie czasem im doradzić. A to, co czyni lidera skutecznym, to nie wyjątkowe umiejętności techniczne, a cały pakiet tych tzw. miękkich.
A co jeśli przekonanie o byciu najmocniejszym technicznie w zespole okaże się dużym ograniczeniem? Skuteczne zespoły to te, w których empowerment jest codziennością, ludzie mają wpływ, podejmują decyzje, biorą odpowiedzialność. Lider, który kontroluje decyzje techniczne lub, co gorsza, zawsze je podejmuje, bierze za nie odpowiedzialność, nie pozwalając ludziom na błędy, eksperymenty i rozwój. Wielu wspaniałych liderów, z którymi miałam przyjemność rozmawiać, wspomina, że przełomem dla nich było uświadomienie sobie, że istotą tej roli nie jest bycie wybitnym, nieomylnym ekspertem, ale wspieranie ludzi w stawaniu się ekspertami przewyższającymi w swoich kompetencjach samego lidera.
Jak być skutecznym liderem programistów, nie mając zaplecza technicznego?
Jak budować autorytet?
Jak sobie radzić w momentach, gdy wiedza techniczna jest niezbędna?
Jakie są plusy, jakie ograniczenia w takiej sytuacji?
O tym wszystkim rozmawiałam z Szymonem Zwolanowskim, Engineering Managerem w firmie Fresha, która jest globalnym liderem z branży beauty i wellness.
Szymon nie ma wykształcenia technicznego, nigdy nie był programistą, pełnił funkcję Scrum Mastera i Project Managera i udowadnia, że na postawione w tytule artykułu pytania można odpowiedzieć: nie.
Podcast do posłuchania:
[Spreaker] [Spotify] [Apple Podcasts] [Castbox] [Google Podcasty] [YouTube]